不变革就没有出路，1998年，新新美容城改制成为股份合作制企业，国家股占25%，职工持股75%，1996年受命担任“新新”总经理的黎家信此次仍然被全体股东推举为“新新”的一家之长。

 体制变革的积极效应不久就开始显现。因为企业效益和个人利益挂起钩来，职工的竞争意识增强了，工作的积极性被激发了出来，原来需要强制推行的微笑服务，现在变为职工的自觉行动；原来员工上班下班都踩在点上，现在则自己要求加班加点。

内部管理似乎容易了，但是黎家信同时也感觉到了巨大的压力，体会到了改制前后“总经理”一职的差别：“原来做总经理可以上级怎么说就怎么做，而现在要靠自己去决策去行动。树品牌不易，保品牌更难。”

 好在黎家信对“新新”的突破口在哪里有清楚的认识：“我们这个行业不像工厂可以通过加班加点、扩大产量来发展。我们是一种一对一的服务，在每个顾客身上一般都要花一、两个小时的服务时间，这就决定了‘新新’不可能靠跑量来获取发展，而是需要通过质的提高，也就是服务水准的提高来吸引顾客。”

“新新”先天条件不错，原本就有支全市拔尖的技师队伍，但是黎家信还是觉得不能光吃老本，他在转型后的一大动作就是抓人的工作。第一步是放下“新新”老大自居的架子，走出店门去学习他人经验，或参加国际性、全国性和本地的大赛，或参加进修、到同行那里取经。这些年，通过轮流学习机制，“新新”的每位员工都获得了这种开阔眼界、提高技能的机会；第二步是广罗人才，打破地域概念，在全国罗致了50多位优秀的技师；第三步是实现能上能下的灵活用人机制，去年就有4位经理因为不能胜任工作被撤换，下到第一线当了普通的美发师。

 众所周知，技师的频繁跳槽在美发美容业已司空见惯，但黎家信告诉记者的是：“新新”四年来没有流失一个真正的人才，因为这里牌誉好，分配制度又实现了多劳多得，更重要的是转制后的“新新”保持了国企正规化的操作，员工有安全感，譬如新新每年总是提前三个月为外地员工预定好了年夜饭，让他们感觉到温暖。还有十多位新加盟的优秀员工获得了“新新”的参股机会。现在，新新美容城的员工全部都是二级以上技师，行业最高级别的高级技师有3位，技师18位，一级技师也有二十多位，各级比赛得奖选手也是全市最多的。整体技能的高水准，为“新新”赢得了市场。