发廊是技术与服务的组合，而我们的经营利润来自于顾客的组合。当然，发廊店长们一向都知道，哪些顾客更能为他们带来利润。但是，许多发廊管理者压根就不了解，某一个或某一类别的顾客究竟能为他们带来多少利润或多少利润负值。

大多数店长并不了解，顾客的组合决定了店面最终的盈利水平，即价值。如果通过仔细认真而又科学的方法去统计，你会发现顾客中最好的20% 产生了店面大部分的价值（利润），在某些情况下，甚至是全部价值。但是问题在于，最差的 20% 的顾客也许会破坏很多价值而产生负利润，而其余的 60% 则弥补了差异。除非店面已经开始着手细分差异顾客组合，否则就别想使利润最大化。对那部分负利润顾客，减少为其中一些人的服务反而会增加利润。

很多店长一直都努力想要做到以顾客为中心，但是他们的努力却无法使店面的利润上升。

原因在于：

你是否坚持认为你的顾客的利润率的不同并不重要？你是否承认你有不能为你带来利润的顾客？假如你试图衡量顾客利润率，你是否把一些运营或成本费用扣除在外？

你是否在不了解吸引顾客的成本以及他们可能会留多久的情况下就增加了许多新顾客？更为重要的是，你是否不了解你能从每位新顾客身上获取多少利润（运营利润减去成本）？

你是否以平均顾客利润率为基础来制定策略？你是否不知道你最好的20% 顾客以及最差的20% 顾客的利润分别是多少？你是否不确定顾客的哪些具体做法会使他们被归入前20% 以及最后20% 的类别？

你是否未能让某些经理全权负责，针对顾客的利润率采取行动？你的经营计划是否与顾客或某些类别的顾客的利润率脱节？